用项目制思维做用户拉新
2018-11-07
来源:诸葛io
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为什么说要用项目制思维做用户拉新?


当KPI的指标是“新增用户1万”时,要怎么做?可以按推广渠道拆解,匹配相应预算;也可以策划1场裂变活动,新增用户1万;但“新增用户1万”的后续意义如何保证?如何做出一份具体可执行的用户拉新方案?


用户拉新,是市场/运营人的常见KPI指标,也是影响绩效收入的关键指标,如果你的月度KPI指标是“新增用户1万”,你该怎么做?


在传统用户拉新思维中,我们会这样写一份方案做汇报:


方案一:历史有效获客成本为10元/人,本月计划新增1万用户,累计预算为10万元,通过现有渠道进行推广拉新;


方案二:策划一场裂变增长活动,计划投入奖励1万元,渠道推广1万元,带来1万新增用户。当然,还会有方案三、方案四、方案五……


但用户拉新1万人可以作为整体目标,也并不是不可能达成,如果是用户拉新10万人、100万人呢?如果是用户拉新1万人,注册5千人,30日留存3千人呢?“新增用户1万”是一个有量化,但不可执行的指标,所谓不可执行是缺少对实际运营行为的管理和关键环节的要求,同样是1万新增用户,30日留存有可能是30%,也有可能只有3%。


所谓项目制思维的用户拉新,是通过指标定义、任务拆解、量化执行、结果反馈4个步骤建立有效的团队协作方式和执行流程,保证关键环节的有效实现。


一、重新定义指标,让目标更明确


同样是“新增用户1万”的指标,管理者需要对新增用户有一个更加具象化的定义,例如新增1万个注册用户。关于新增用户的定义方式,可以参考这篇文章→如何定于“新增用户”?


二、将整体目标拆解为项目目标


以“新增1万个注册用户”作为目标,那么可以拆解出3个关键环节,用户下载安装-打开APP体验-完成注册。针对这3个环节,设置为3个项目目标,提升用户下载安装量、减少用户体验期的流失、引导用户完成注册。


这3个目标各自是独立的,需要设置不同的项目目标,例如用户下载安装量3万,新增用户的APP打开率为80%,次日留存率为50%,用户注册量为40%。3个目标可以由渠道推广、内容运营、用户运营3个角色来完成。


但这3个指标仍然是可量化不可执行的,因此需要进行下一步拆解,例如用户下载安装量拆解为常规付费渠道30%,策划线上裂变活动获客50%,进行线下推广活动获客20。


同样,这仍然为目标,但已经形成了更具体的执行策略,下一步拆解需要将策略拆解为行为,比如通过哪些渠道投放,如何调整投放预算,设置哪些关键词,需要什么海报;线上裂变活动的主题、奖品、时间周期、活动流程、推广渠道;线下活动的目标人群、活动形式、活动预算,组成不同的项目小组,由不同的人员负责。


以上4步目标拆解,分别是整体目标拆解为关键环节目标,再拆解为关键环节的关键成果,进一步设计针对关键成果的可执行方案。在硅谷的互联网企业中,谷歌和Facebook崇尚于OKR管理策略,O分为2级,大O是整体目标,小O是关键环节目标,而KR是具体可执行方案。


以上的任务拆解方式,借用的恰恰是OKR管理策略。


三、根据项目目标明确具体要做的事


当任务指标拆解到KR这个层级的时候,就已经是非常具体的事项了,例如在线上推广投放方案中,SEM负责出价、调整关键词,文案负责撰写10条文案,设计负责10张海报,同时文案与海报的风格由SEM把关负责,每个人的任务都很明确,通过具体工作的完成情况进行项目考核。


以上,是利用项目制思维做推广拉新的方法和思路,项目制思维的好处在于能够把握各个关键环节的具体做法,对整体推广方案更加可控。同时,1万新增用户可能是个人指标,但我们常常面临10万、20万甚至更多新增用户,这需要整个团队来完成。


在团队管理上,如果将10万新增用户分配到每个团队成员身上,仍然是不可执行、不可把控的指标,而通过项目制的拉新方式,让每个成员都明确自己要做什么。当然,团队成员是有限的,一个拉新指标可能会拆解出10个小项目,每个成员既是某个项目的负责人,也是其他项目的执行人。


例如内容运营可以作为内容拉新项目的负责人,同时也要负担起为其他项目提供内容支持的任务,让每个成员明确自己的目标,每人都有一条主线,才能实现有效协作。


标  签: 获取用户,用户拉新

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